Cuando el competidor se vuelve socio
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Esta semana en México se dio a conocer un nuevo matrimonio: Volaris y Viva anunciaron (19 de diciembre de 2025) un acuerdo para formar un nuevo grupo de aerolíneas de bajo costo. Todavía falta la revisión de la autoridad de competencia, así que no es «ya se fusionaron», es «ya se pusieron de acuerdo y quieren caminar juntos».
Vale la pena recordar de dónde viene cada una. Volaris nació como propuesta de «ultra bajo costo» a mediados de los 2000 y se hizo grande con un modelo punto a punto y tarifas desagregadas. Viva (antes Viva Aerobus) arrancó en 2006 con base en Monterrey, empujada por el know-how del transporte terrestre (IAMSA) y la mentalidad low cost importada de Europa. Dos historias distintas, pero el mismo enfoque: subir a más gente al avión con precios accesibles.
¿Por qué se dan estas fusiones o «matrimonios» corporativos? Casi siempre por tres palabras: escala, costos y red. Escala para comprar mejor (aviones, combustible, tecnología), costos para eliminar duplicidades, y red para ofrecer más rutas y horarios sin multiplicar la estructura. En industrias intensivas en capital, la eficiencia no es un lujo: es la diferencia entre crecer o sobrevivir.
Ahora, lo malo: cuando dos grandes se juntan, el mercado puede perder presión competitiva y eso suele terminar en menos opciones o precios más altos si el regulador no pone condiciones. Adentro, el riesgo es igual de duro: choques culturales, sistemas que no conversan, decisiones lentas porque nadie quiere «ceder», y un equipo distraído integrando en lugar de atender al cliente. Una fusión mal ejecutada no te hace más grande; te hace más pesado.
¿Qué nos deja a nosotros, emprendedores, que a veces vemos al competidor como enemigo? Cuatro aprendizajes prácticos:
1. Aliarnos no es rendirnos: es elegir el campo de batalla. Pero tiene que haber un «para qué» claro y medible.
2. La gobernanza manda: quién decide qué, con qué votos, y qué pasa cuando no hay acuerdo. Si eso no está escrito, luego se vuelve pleito.
3. Las sinergias se aterrizan con nombre y apellido: responsable, fecha, ahorro esperado y cómo se mide.
4. Cuidemos la promesa al cliente: el usuario no compra su organigrama; compra puntualidad, precio, servicio y confianza.
Si un día toca aliarnos con un competidor, hagamos la pregunta incómoda desde el inicio: «¿esto nos vuelve más útiles para el cliente o solo más cómodos para nosotros?» La respuesta suele revelar si la alianza es estrategia… o pretexto.